É um dos portugueses com mais experiência na área na política internacional. Foi ministro dos Negócios Estrangeiros, primeiro-ministro e presidente da Comissão Europeia e é presidente não executivo do banco Goldman Sachs internacional, em Londres, Diretor do Centro de Estudos Europeus do Instituto de Estudos Políticos (IEP) da Universidade Católica Portuguesa e professor no mesmo Instituto e na Universidade de Genebra. A partir de Janeiro, vai presidir à Aliança global para as vacinas.

Pode ver a entrevista completa aqui.

Muito se tem falado da dimensão dos apoios do Estado na resposta à crise e de que a elevada dívida pública é um garrote para uma intervenção massiva. Na realidade, o endividamento é enorme e não pode ser ignorado, mas a retórica de que somos um país pobre e endividado e, como tal, não podemos ter manias de país rico e devemos gastar poucochinho para reagir à intempérie, não ajuda a resolver nem a pobreza nem o endividamento: como somos pobres não podemos pagar a dívida, como temos dívida não podemos intervir massivamente e logo crescemos pouco, e como não crescemos a dívida não diminui. Ou seja, sermos pobres e endividados obriga-nos a continuarmos pobres e endividados.

Este discurso fatalista tem que mudar e temos de quebrar o círculo vicioso da pobreza. Este Governo mostrou que, mesmo devolvendo rendimentos, se consegue diminuir a dívida de forma sistemática: entre 2018/19 apenas quatro países da União Europeia a reduziram, em pontos percentuais, mais do que nós. Temos, neste momento, uma Europa cooperante e acesso a fluxos financeiros como não tínhamos há mais de duas décadas, temos juros historicamente baixos e uma reputação internacional restaurada, ou seja, estão reunidas as condições para rompermos com a sina de cauda da Europa e tentarmos dar um salto em frente.

Ora, a dívida é relevante como percentagem do PIB (é um rácio) e podemos ser um pouco mais relaxados com o numerador se criarmos condições para o denominador crescer. Mesmo assim é perigoso, previnem-nos: os juros têm que subir um dia e o serviço da dívida ficará difícil de suportar. Sim, eventualmente, mas não sabemos quando. E não devemos deixar de aproveitar o caFRANCISCA GUEDES DE OLIVEIRA Docente da Católica Porto Business School pital disponível e barato, por medo de que um amanhã (cinco, 10 anos) obviamente incerto, nos traga juros elevados.

Ler artigo completo aqui.

A defesa da "liderança positiva" é hoje suportada por um corpo conceptual e empírico robusto. Por "positiva" entenda-se uma forma de atuação tridimensional: 

1. é eficaz, isto é, obtém resultados;
2. enfatiza a melhoria baseada nas forças;
3. é virtuosa, ou seja, equilibrada, evitadora de extremos destrutivos.

Num livro de que somos co-autores (Positive Organizational Behavior; Routledge, 2020), fazemos uma resenha dos desenvolvimentos científicos nessa área, apresentando inúmeras ilustrações práticas. Uma pergunta impõe-se: se liderar positivamente é tão positivo, por que razão são tantas as organizações "normais"? Porque é que tantos empregados preferem poupar esforços? Porque não há mais organizações cujas culturas encaram o talento como expansível e conduzem as pessoas a desenvolver o gosto pela auto-superação? Que obstáculos se erguem à implementação de mais liderança positiva?

Para responder à questão, indagamos um conjunto de gestores e fizemos, nós próprios, um exercício de reflexão assente nas nossas experiências de formação e coaching de executivos. Daí resultaram sete possibilidades explicativas. O trabalho intenso como obstáculo. Os líderes são confrontados com enormes pressões e exigências intensas que lhes consomem tempo e energia. Ficam mais focados no "seu" trabalho do que no desenvolvimento de cada membro da equipa e da equipa como um todo. Impaciência. Os diagnósticos de liderança que temos levado a cabo sugerem que o equilíbrio trabalho-família representa um dos calcanhares de Aquiles de muitos líderes. Daí resulta stress, escassez de tempo e impaciência para escutar os liderados.

Estes líderes não dispõem de tempo para desenvolverem e potenciarem as forças e os talentos presentes na equipa. Como consequência, os liderados experimentam a sensação de que os líderes "não se importam com eles" e não os valorizam. Um círculo vicioso.

Ler artigo completo aqui.

Nota: Este artigo expressa exclusivamente a opinião dos autores que nele participaram:

Arménio Rego (LEAD.Lab, Católica Porto Business School); 
Miguel Pina e Cunha (NOVA SBE);
Artur Andrade (GS1 Portugal); 
Carina Lopes (Oney Bank); 
Carla Guinapo (Oney Bank); 
Elisabete Neto (Oney Bank); 
Filipe Santos (Oney Bank); 
Luís Galveia (Norauto); 
Paul Gomes (Auchan); 
Raquel Abrantes (GS1 Portugal); 
Ricardo Couto (GPA Advogados); 
Teresa Martins de Sousa (Ceetrus).