Os impactos económicos, financeiros e sociais que a atual pandemia está a provocar na economia portuguesa, em especial no tecido empresarial português, vem convocar a atenção dos gestores para a necessidade de desenvolverem e de colocarem em prática estratégias adequadas aos elevados níveis de exposição a riscos. As empresas que já possuam tal instrumento de gestão poderão definir estratégias mais eficazes de mitigação, permitindo assim ultrapassar a atual turbulência mais rapidamente e com menor perda de valor.

Num quadro de elevada incerteza e volatilidade, a gestão de risco assume um papel cada vez mais decisivo para as organizações, devido, por um lado, ao elevado número e complexidade dos fatores de risco a que as suas atividades as expõem e, por outro lado, à oportunidade que a evolução técnica e a inovação tecnológica propiciam, disponibilizando instrumentos capazes de os gerir.

Tal processo passa pela implementação de estratégias de gestão de risco empresarial integradas, que identifiquem, analisem e preparem medidas de gestão e mitigação de riscos com impacto nos objetivos e na atividade da organização. E não se pretende olhar apenas para riscos financeiros, mas também para riscos operacionais, de mercado, tecnológicos e macroeconómicos.

Mas esta estratégia não exige apenas às organizações que identifiquem que riscos enfrentam e quais os que devem gerir de forma ativa, envolve também a aferição dos seus efeitos esperados, e o consequente desenvolvimento de planos de ação integrados nos diferentes componentes que integram os seus planos de negócio: os orçamentos anuais e plurianuais e, no caso das empresas com ações cotadas em bolsa, nos seus relatórios anuais de gestão e contas.

Do ponto de vista financeiro, esta crise vem chamar a atenção para que ‘cumprir os serviços mínimos’ em termos de gestão orçamental, como a elaboração de orçamentos anuais, de orçamentos de tesouraria e de planos de financiamento, pode revelar-se insuficiente, sobretudo em estados mais adversos da economia. Pelo que, a implementação de modelos integrados de gestão de risco, dos mais simples, como a análise de cenários, aos mais desenvolvidos analiticamente, como técnicas de simulação, ou de, para empresas não-financeiras, modelos de ‘cashflow@value-at-risk’, se torna fundamental.

O desenvolvimento, aquando da elaboração do orçamento anual, de cenários alternativos, nomeadamente extremos (stress testing, na gíria anglo-saxónica), permite que em momentos de crise, como os que estamos a viver, se pense estrategicamente, se possa refletir sobre novos modelos operacionais, capazes de criar valor, e não somente na elaboração do próximo orçamento retificativo.

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Como será o mundo de amanhã? A incerteza destes dias pode colocar em segundo plano a resposta a esta pergunta que vai sendo respondida pelo presente. As respostas internacionais a esta pandemia permitem reanalisar todas as tendências da geopolítica internacional e entender também o que é estrategicamente importante para um país como Portugal.

O programa desta semana parte de "O mundo de amanhã" , ensaio assinado por Carlos Gaspar, Investigador do Instituto Português de Relações Internacionais da Universidade Nova de Lisboa.

É um dos convidados da conversa com Miguel Monjardino, Professor de Geopolítica e Geoestratégia no Instituto de Estudos Políticos da Universidade Católica Portuguesa.

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Comemora-se no dia 3 de Maio de cada ano o Dia Mundial da Liberdade de Imprensa e ninguém de bom senso nega que sem uma imprensa livre, ativa, atenta e corajosa, não há democracia. Sem sabermos o que acontece à nossa volta, como é que podemos tomar decisões? Sem uma imprensa livre e atenta, quem é que faz as perguntas necessárias às pessoas que, em nosso nome, ocupam temporariamente os lugares de decisão? Sem a capacidade de investigar e divulgar os factos, quem expõe as questões que nos preocupam? Entre 1972 e 1974, dois jornalistas do Washington Post descobriram uma conspiração que levou à demissão de um Presidente nos Estados Unidos e em 2018 uma jornalista do The Guardian descobriu um erro administrativo que prejudicou gravemente centenas de cidadãos britânicos e obrigou o Governo de Londres a alterar a sua política de imigração.

Se até recentemente a comunicação social era a única forma de termos acesso à informação, com o surgimento das redes sociais e a democratização do acesso ao espaço publico, as coisas parecem ter mudado. Hoje muitos acham que a informação está ao alcance de qualquer um e que podemos dispensar os intermediários da imprensa clássica. Será assim? É verdade que as redes sociais criaram uma plataforma onde qualquer pessoa com acesso à internet pode contribuir para o debate público. Mas a experiência recente obriga-nos a ter muita prudência quando lemos, vemos ou ouvimos "notícias" na internet. Quem as escreveu? Que fontes de informação foram usadas? Serão fontes fiáveis? A informação foi confirmada? Os visados tiveram hipótese de explicar o que aconteceu? Infelizmente a maior parte do que encontramos nas redes sociais falha muitos, se não mesmo todos estes critérios e para que a internet possa contribuir para a qualidade do debate público, teremos todos que melhorar muito a nossa literacia digital, sendo capazes de separar o que é verdade das invenções.

Quer isto dizer que tudo o que está nas redes sociais é falso e tudo o que está na comunicação social é verdade? Claro que não. Nem as redes sociais são a fonte de todos os males nem a as televisões, rádios ou jornais são a casa de todas as virtudes. E há hoje muito a criticar aos meios de comunicação social tradicionais.

Parte dos problemas vem das dificuldades que os meios de comunicação social atravessam: as receitas cada vez menores e custos crescentes, a falta de meios para atrair e reter profissionais experientes, a concorrência crescente das redes sociais e a consequente diminuição de leitores. Nada disto ajuda a termos uma imprensa livre. Mas há outras dificuldades que poderão ser filhas dos tempos modernos.

Ao contrário do que se diz muitas vezes, o papel da comunicação social não é dar igual importância a todas as opiniões expressas sobre um determinado assunto. O seu papel é ouvir as partes, comparar as afirmações e explicações, procurar outras fontes que, pelos seus conhecimentos e experiência possam ajudar a clarificar aspectos mais obscuros ou técnicos, e apresentar uma história completa e verificada.

E, em particular, o papel da comunicação social é separar o trigo do joio. O contributo de alguém que estudou um assunto e que sabe do que está a falar não pode ter o mesmo valor informativo que um curioso que pouco ou nada sabe sobre o tema mas que tem gosto em partilhar connosco o que lhe passe pela cabeça. De facto e como se diz, se alguém afirma que está a chover e outra pessoa diz que esta sol, o papel da comunicação social não é reportar os dois lados da história. É abrir a janela e confirmar o tempo, evitando confundir as opiniões com os factos.

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Esta é uma pergunta inspiradora que deve nortear a atuação dos líderes nesta fase de pandemia.

Ao longo das últimas décadas, as questões relacionadas com o “Responsible Business” (RB), ou seja, empresas cuja atividade assenta numa forte política de responsabilidade social, económica e ambiental, tornaram-se cada vez mais proeminentes na agenda empresarial, passando do foco na filantropia, compliance e gestão da reputação para a gestão do risco a longo prazo e a criação de uma vantagem competitiva estratégica.

Atualmente, as empresas e a sociedade partilham uma relação de simbiose, uma não pode florescer sem a outra e qualquer negócio que prossiga os seus fins à custa da sociedade em que opera encontrará o seu sucesso ilusório e, em última análise, temporário. A competitividade de uma empresa e a saúde das comunidades à sua volta estão intimamente interligadas. E, por isso, libertar o poder e a competência das empresas para criar valor social e ambiental, a par dos lucros, é não só uma oportunidade, mas a única solução que as empresas têm para serem bem-sucedidas. Mais ainda num momento como este.

Neste tempo de pandemia, analisámos numa research note recentemente publicada pelo Center for Responsible Business & Leadership (CRB), Centro de Conhecimento da Católica Lisbon School of Business and Economics, os contornos essenciais do que pode constituir a liderança que, mais do que nunca, se necessita.

O documento pretende responder à pergunta: há algo de especial na Liderança Responsável ou as competências da Liderança são sempre as mesmas?

Acreditamos que sim, que há algo de especial, e a diferença pode resultar da complexidade das diferentes vertentes cobertas (económica, ambiental, social) e que exigem uma abordagem coordenada e holística. E, acima de tudo, uma abordagem que tem de ser orientada por um propósito comum – ainda mais importante em crises como esta, onde o equilíbrio entre o desempenho a curto prazo vs valores e compromissos de longo prazo é o que se busca em todas as decisões empresariais.

O conceito de “liderança com propósito” é definido como aquele que coloca as pessoas, clientes e outros stakeholders relevantes em primeiro lugar, todos alinhados através de um purpose partilhado, e onde o lucro surge como o resultado e não como objetivo. As empresas que já tenham um Propósito claramente definido e aceite por todos, têm certamente agora uma vida mais fácil – desde a comunicação ao desempenho económico, desde a motivação dos seus colaboradores à lealdade em toda a cadeia de abastecimento.

Uma característica-chave da liderança, ainda mais importante em momentos de crise, parece ser a liderança orientada para o propósito, a capacidade de alinhar os vários stakeholders em torno de uma aspiração comum que vai para além do interesse direto dos mesmos.

Há diversos bons exemplos atuais de liderança responsável em tempos de crise e que cobrem aspetos como 1) contribuições para aliviar fluxos de caixa em toda a cadeia de abastecimento de fornecedores, 2) pagamento antecipado a fornecedores de pequena e média dimensão mais vulneráveis, 3) concessão de crédito a pequenos clientes selecionados para os ajudar a gerir e proteger o emprego 4) manutenção de compromisso para com os seus colaboradores, quer do ponto de vista salarial, quer de contribuições para esquemas de saúde, 5) conversão de parte de capacidade de produção para responder ao que a emergência sanitária mais necessita, 6) apoio às comunidades locais através da distribuição de máscaras e luvas de proteção, 7) doações de dinheiro e produtos essenciais a hospitais, tais como ventiladores, monitores e equipamento médico.

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